在股權(quán)高度集中的情況下，大股東可以憑借自己的絕對控股地位直接派人或親自擔(dān)任公司董事長，其參與公司治理的積極性很高。由于所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)的分離程度較低,公司的經(jīng)營激勵機制也較強。在我國情況較為特殊，上市公司對經(jīng)理的收人管理類似于原國有體制，由于股權(quán)國有造成的股東缺位，使得沒有人有激勵去用合理的報酬體系激勵經(jīng)理，擁有控制權(quán)的經(jīng)理只好用在職消費甚至貪污腐敗來替代，或“主動攫取”，這就造成了情理與法律沖突的社會現(xiàn)象，如紅塔集團的褚時健、長虹集團的倪潤峰。因此給予上市公司管理層一定的限制流通權(quán)股票或此類股票的優(yōu)惠購買權(quán)，使其持有股票，做到激勵相容，起到利益制度安排的約束作用，是我國對待經(jīng)理層亟須做出的制度創(chuàng)新。

 

   對于股權(quán)高度分散的公司來說，由于經(jīng)理在控制權(quán)與收益權(quán)的分離上達到了極端，經(jīng)理擁有很大的控制權(quán)，而利潤歸股東所有，這種權(quán)與益分離的本質(zhì)使得經(jīng)理人員的利益很難.與股東的利益相一致，而且年薪制與股票期權(quán)對經(jīng)理人員的激勵畢競很有限。又由于中小股東參與公司治理的成本與收益不對稱，其參與公司治理的積極性也不高。在這種股權(quán)結(jié)構(gòu)安排下，經(jīng)理人可能出于自身利益的考慮，引發(fā)道德風(fēng)險和逆向選擇行為，因而激勵機制較弱。經(jīng)理人員利用公司資金過度投資和增加在職消費而浪費公司資源的現(xiàn)象往往不可避免。

 

   在公司股權(quán)相對集中的情況下，相對控股股東擁有一定數(shù)量的股權(quán)，因而他們也存在一定程度的激勵;但由于相對控股股東所占的股權(quán)比例并不是很大，對他而言要承擔(dān)的公司經(jīng)營損失的比例也不是很大，自然激勵程度也要受到制約。此種股權(quán)結(jié)構(gòu)下的激勵機制要復(fù)雜一些，要優(yōu)于高度分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)而劣于高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)。